Las brechas en la participación laboral femenina no son nuevas, pero la evidencia reciente —a partir del estudio Women in Business de Grant Thornton y los datos de la encuesta Casen— permite entenderlas con mayor claridad y, sobre todo, identificar dónde están los nudos críticos.

Cuando se observa la trayectoria profesional de las mujeres en distintos niveles, aparece un patrón común: las barreras no desaparecen, solo cambian de forma. En los sectores de menores ingresos, la participación de mujeres en el trabajo alcanza apenas un 29,2%, con alta informalidad y fuerte presencia de jornadas parciales. En los niveles ejecutivos, aunque las condiciones son distintas, persisten limitantes relevantes: solo un 26% percibe un impulso activo desde las empresas y un 35% identifica la falta de flexibilidad como obstáculo para avanzar.

Esto permite una conclusión clara: no se trata de un problema de acceso puntual, sino de un reto estructural que atraviesa toda la trayectoria profesional.

Uno de los factores más determinantes es el peso del cuidado. En los sectores más vulnerables, un 15,3% de ellas está fuera de la fuerza laboral por esta razón, frente a solo un 2% de los hombres. En el ámbito ejecutivo, un 88% considera que la maternidad impacta negativamente su carrera. Esta responsabilidad, por tanto, no solo limita la inserción laboral, sino también el desarrollo profesional. En ese sentido, si el diagnóstico es estructural, las respuestas también deben serlo.

En los segmentos de menores ingresos, esto implica fortalecer sistemas de apoyo, reducir la informalidad y facilitar trayectorias laborales más estables. En el entorno corporativo, el reto pasa por avanzar en corresponsabilidad, incorporar flexibilidad de manera efectiva y ajustar prácticas que hoy restringen el avance de las mujeres en el trabajo. Pero este no es solo un asunto social. Es también un aspecto de desarrollo.

La evidencia muestra que aumentar la participación laboral femenina amplía la base productiva, mejora la productividad y fortalece la resiliencia de las organizaciones y de la economía. Desde esta perspectiva, integrar más mujeres —tanto al trabajo como a los espacios de decisión— no solo mejora oportunidades individuales, sino también la calidad de las decisiones y los resultados.

El desafío, entonces, no es solo abrir más instancias, sino asegurar que esas oportunidades se traduzcan en trayectorias sostenibles.

Avanzar en esta dirección requiere coordinación público-privada, foco en medidas concretas y una mirada de largo plazo. Porque esto no es un asunto sectorial: es un desafío país y, al mismo tiempo, una posibilidad para construir una economía más dinámica y sostenible.

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Los cambios relevantes en las organizaciones rara vez ocurren en solitario. Requieren convicción, liderazgo y colaboración. Durante años, en REDMAD hemos trabajado para ampliar la participación de mujeres en los espacios de decisión en Chile, convencidas de que integrar distintas miradas, trayectorias y experiencias fortalece la calidad de las decisiones y prepara mejor a las organizaciones para enfrentar entornos cada vez más complejos.

Con el tiempo hemos comprobado que este desafío no es exclusivo de un país. Es una conversación que se está dando en toda América Latina y que responde a una realidad compartida: las organizaciones necesitan ampliar sus perspectivas si quieren innovar, crecer y sostener su desarrollo en el largo plazo.

En ese contexto nace la Red de Redes, una iniciativa que une a organizaciones referentes de la región —RedME en Uruguay, FAME en Argentina y Women in Connection en Colombia— con un propósito claro: colaborar para acelerar la presencia de mujeres en los espacios de decisión y promover equipos directivos que integren experiencias diversas.

Esta articulación regional busca compartir aprendizajes, datos y buenas prácticas que ya están generando resultados en distintos países. Cuando las organizaciones colaboran y aprenden unas de otras, los avances se aceleran y las iniciativas adquieren mayor impacto.

La fortaleza de esta Red de Redes está precisamente en su capacidad de articular una conversación regional, aportar evidencia y construir propuestas que ayuden a las organizaciones a evolucionar en la forma en que configuran sus liderazgos.

Hoy vemos cada vez más líderes —hombres y mujeres— que comprenden que los equipos directivos se fortalecen cuando integran perspectivas distintas, trayectorias diversas y experiencias complementarias. Las mejores decisiones surgen cuando la mesa refleja mejor la diversidad de talento presente en nuestras sociedades.

Desde REDMAD creemos que el momento para avanzar es ahora. América Latina necesita organizaciones capaces de mirar los desafíos desde distintos ángulos, de construir consensos y de tomar decisiones con mayor profundidad estratégica.

La Red de Redes es un paso en esa dirección: una invitación a colaborar, aprender y avanzar juntos para que los espacios de decisión integren todo el talento disponible.

Porque cuando las redes se conectan, el talento se amplifica y las decisiones se fortalecen.

María Ana Matthias
Presidenta REDMAD

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Hoy sabemos, mejor que nunca, que el avance de las mujeres hacia la alta dirección no ocurre de manera aislada. Es el resultado de talento, preparación y redes, pero también de liderazgos que comprenden que construir organizaciones más diversas es una responsabilidad compartida, y esto es algo que hemos confirmado una y otra vez en nuestros 10 años de incidencia.

Con esa claridad, en 2019 nació el Premio REDMAD a la Complementariedad de Género, que visibiliza a aquellos líderes que han asumido ese compromiso de manera activa. Directivos que, desde sus posiciones de influencia, no solo apoyan el desarrollo profesional femenino, sino que impulsan cambios concretos para abrir más y mejores oportunidades. Esta instancia fue creada con la convicción de que esos ejecutivos se convertieran en ejemplos a seguir para otros.

Este año quisimos dar un paso más y conocer en profundidad a los  nominados por sus equipos de trabajo o colegas. Más allá de las trayectorias individuales —todas notables—, lo interesante fue identificar los patrones que emergen cuando se observan en conjunto.

Lo primero que llama la atención es la diversidad de sectores desde donde surge este liderazgo: energía, minería, medios de comunicación, educación, construcción, innovación tecnológica, banca social y organizaciones sociales. La equidad de género ya no es una conversación confinada a ciertos espacios; está comenzando a instalarse transversalmente en múltiples industrias.

También resulta evidente que el cambio se impulsa con mayor fuerza cuando quienes lo lideran ocupan posiciones de decisión. Rectores, gerentes generales, presidentes gremiales, directores y fundadores forman parte de este grupo. Desde esos roles han podido traducir convicciones en transformaciones reales: políticas de corresponsabilidad, programas de formación y mentoría para mujeres, certificaciones de igualdad de género, o iniciativas para integrar talento femenino en sectores históricamente masculinizados.

Pero quizás la conclusión más interesante del análisis es el estilo de liderazgo que comparten. No se trata solo de promover iniciativas aisladas, sino de impulsar cambios culturales más profundos. Son líderes que entienden el balance de género como un componente estratégico para organizaciones más innovadoras, sostenibles y competitivas. Y, sobre todo que han logrado algo fundamental: coherencia entre lo que dicen y lo que hacen.

Muchos de ellos, además, están abriendo espacios en industrias donde la presencia femenina ha sido históricamente baja, como la minería, la energía o la construcción. Allí, cada avance tiene un efecto multiplicador que no se queda solo en las organizaciones y contribuye a transformar sectores completos.

Mirado en conjunto, el perfil que emerge es el de un nuevo tipo de liderazgo: uno más corresponsable, más consciente de su capacidad de influencia y más comprometido con generar oportunidades reales para las mujeres.

Con todo, hemos confirmado con alegría que esta dirección no solo aporta al desarrollo de talentos, sino que redunda en la sostenibilidad y reputación de las organizaciones. Y los líderes así también lo han entendido y aprehendido en el tiempo.

Para REDMAD, observar estas tendencias es una señal alentadora. Nos muestra que el cambio cultural que buscamos impulsar no solo está avanzando, sino que también está encontrando aliados clave en posiciones de liderazgo.

Reconocerlos es importante. Pero aún más importante es que su ejemplo siga inspirando a muchos otros.

María Ana Matthias, presidenta de REDMAD

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Comenzamos 2026 con la perspectiva que solo entrega el tiempo y la convicción sostenida. Hace diez años, 32 mujeres decidieron organizarse para incidir, aportar y transformar. Hoy, esa iniciativa es una red de más de 500 líderes con voz propia, reconocimiento y legitimidad construida paso a paso. Una década después, REDMAD entra en una etapa de mayor profundidad e impacto.

Nuestro propósito no ha cambiado; por el contrario, se ha vuelto más urgente: Inspirar y acelerar la transformación de empresas y organizaciones para el desarrollo de una sociedad sostenible, incorporando la visión de las mujeres en la alta dirección.

El escenario actual exige ir más allá de la apertura de espacios. Requiere revisar cómo se lidera, cómo se toman decisiones y cómo se sostiene el trabajo y la vida dentro de las organizaciones. Con esa convicción, este 2026 avanzamos con foco claro en tres ejes que orientan nuestra acción.

Cuidados y corresponsabilidad. Los cuidados siguen siendo una base invisible pero determinante. Visibilizar y redistribuir ese trabajo esencial, avanzando hacia una corresponsabilidad efectiva, es clave para evitar que continúe condicionando trayectorias profesionales y limitando el desarrollo pleno del talento. Las barreras estructurales en este ámbito siguen presentes y demandan atención prioritaria desde el liderazgo.

La complementariedad de miradas es otro pilar central. Las organizaciones más sólidas son aquellas capaces de integrar distintas experiencias, trayectorias, visiones, generaciones y perspectivas de género en sus espacios de decisión. Cuando estas miradas diversas dialogan, se amplía la comprensión de los desafíos, se enriquecen las soluciones y se fortalece la resiliencia frente a entornos cada vez más complejos.

Finalmente, apostamos por un liderazgo transformador y sostenible, basado en evidencia, orientado al impacto de largo plazo. Liderazgos que integran datos, aprendizaje y experiencia con desempeño, bienestar y sostenibilidad, y que impulsan cambios culturales profundos desde la alta dirección.

A diez años de su origen, REDMAD inspira y acelera. Con propósito claro y acción concreta, seguimos contribuyendo a la transformación que hoy necesitan las organizaciones y la sociedad.

La entrada Enero 2026: 10 años de convicción, impacto y futuro se publicó primero en REDMAD.

Bajo esta premisa, durante una década hemos trabajado para impulsar la transformación de las organizaciones, convencidas de que no es posible avanzar en desarrollo económico y social si se excluye a la mitad del talento disponible. Nuestra misión es necesariamente de largo plazo, porque implica un cambio cultural profundo: aumentar la participación de mujeres en la fuerza laboral, acompañar su desarrollo profesional y contribuir a que el equilibrio de género en directorios y espacios de decisión sea una realidad estructural y no una excepción. 

Este avance no ocurre de manera espontánea. Requiere evidencia, diálogo informado, colaboración y alianzas. Por ello, en REDMAD hemos puesto un énfasis sostenido en generar estudios, contenidos y espacios de reflexión que permitan visibilizar brechas, pero también identificar oportunidades. Estamos convencidas de que organizaciones más diversas toman mejores decisiones, gestionan mejor los riesgos y están mejor preparadas para desenvolverse en entornos crecientemente complejos y cambiantes.

Mirar hacia el futuro del país, en este contexto, resulta inevitable. Sin entrar en definiciones políticas, sí es posible relevar ciertos consensos básicos. El desarrollo económico debe ser una prioridad, y en ese objetivo el aporte de las mujeres es clave. Somos el 50% de la población; por lo tanto, resulta lógico —y estratégicamente imprescindible— que el talento femenino esté plenamente integrado a la fuerza laboral y pueda proyectarse hasta los más altos niveles de liderazgo. 

Ello supone desafíos concretos. La generación de empleo de calidad, la incorporación efectiva de más mujeres al trabajo remunerado y la permanencia y progresión de sus carreras requieren condiciones habilitantes claras. Entre ellas, la corresponsabilidad emerge como un eje central. Políticas que distribuyan de manera más equitativa las tareas de cuidado, como la sala cuna universal, no solo apoyan a las mujeres, sino que corrigen distorsiones estructurales y contribuyen a nivelar la cancha entre hombres y mujeres en el mundo del trabajo.

A diez años de nuestra creación, reafirmamos que avanzar hacia un mayor equilibrio de miradas no es solo una demanda social, sino una necesidad económica y organizacional. REDMAD seguirá contribuyendo desde su rol: promoviendo una mirada estratégica, convocando a distintos actores y empujando, con convicción y colaboración, los cambios culturales que las organizaciones y el país necesitan.

María Ana Matthias, presidenta REDMAD

La entrada 10 años de REDMAD: liderar para transformar se publicó primero en REDMAD.

Diciembre es tiempo de cierre, de mirar lo avanzado con calma y proyectar los pasos siguientes. Un momento idóneo para REDMAD, pues celebramos diez años sabiendo que nuestra guía en el recorrido ha sido siempre la misma: aportar al desarrollo sostenible de empresas y organizaciones, incorporando la visión de las mujeres en la alta dirección.

Este espíritu se hizo especialmente visible en el Summit REDMAD 2025, que acabamos de celebrar y que se ha consolidado como una instancia de reflexión. En este encuentro, que reunió a líderes, académicos y organizaciones, abordamos los temas que hoy marcan el futuro del liderazgo: la importancia del equilibrio vida-trabajo, la complementariedad de miradas y la evidencia como base para la toma de decisiones.

En ese sentido, los aportes compartidos en la ponencia de Renée Adams, académica de Oxford y referente mundial en gobierno corporativo, nos recordó que muchos mitos se disipan ante los datos, y nos evidenció que a mayor participación femenina en el trabajo, mayor será la representación de mujeres en posiciones de dirección. Esa relación simple, pero poderosa, refuerza por qué debemos trabajar en la base del desarrollo profesional femenino: más oportunidades, más visibilidad y más participación significan no solo mejores resultados, sino también un impulso concreto al crecimiento económico.

En ese contexto, la promulgación de la Ley “Más Mujeres en Directorios” es un hito que marca el paso del diagnóstico a la acción en nuestro país. No obstante, es importante ponerla en perspectiva: la ley es un impulso, pero no la solución en sí misma. Su efectividad dependerá de generar las condiciones para acelerar el cambio cultural. Para esto, es necesario un trabajo en conjunto de todos los actores involucrados: las empresas promoviendo culturas organizacionales donde hombres y mujeres puedan desarrollarse por igual; los head hunters y reclutadores, ampliando y diversificando las fuentes de talento; el regulador, apoyando políticas de mayor corresponsabilidad; y la academia, rompiendo estereotipos ocupacionales.

Una reflexión que fue planteada durante el Summit por nuestros distinguidos panelistas y que nos invita a valorar la diversidad de miradas como un abanico de conocimiento, pensamiento y experiencia: equipos mejor preparados para anticipar cambios, comprender riesgos y generar oportunidades que permitan enfrentar el futuro de manera sostenible.

Creemos que la evidencia que hemos reunido a lo largo de los años a través de numerosos estudios, confirma algo que muchos sentimos en la práctica: las compañías que incorporan en su diseño la complementariedad y el equilibrio de género, desarrollan mejores liderazgos, retienen talento y generan más valor.

Cuando una puerta se abre, la luz entra para todos; pero hay que asegurarse de que la luz llegue realmente a quienes han estado fuera del foco.

María Ana Matthias, Presidenta de REDMAD

La entrada Liderazgo basado en evidencia: del diagnóstico a la acción se publicó primero en REDMAD.

La brecha de género en el desempleo acarrea consecuencias que trascienden la estadística individual y afectan directamente la estabilidad de los hogares. En Chile, una proporción creciente de familias depende del ingreso principal de una mujer. Cuando el desempleo golpea con mayor fuerza a este grupo, la vulnerabilidad económica familiar se amplifica. Un menor acceso al empleo femenino se traduce en una mayor exposición a la pobreza y a la precarización del nivel de vida de niños, niñas y personas dependientes.

La principal traba para la plena incorporación laboral de las mujeres se encuentra aún en la esfera de la vida privada: el cuidado de hijos, personas enfermas o mayores, sigue recayendo de forma desproporcionada sobre ellas. Esta situación actúa como un ancla que inmoviliza la participación femenina en el trabajo remunerado y restringe su disponibilidad horaria.

Los datos de participación laboral son elocuentes: miles de mujeres figuran como inactivas o fuera de la fuerza de trabajo no por decisión propia, sino por la imposibilidad práctica de conciliar las tareas de cuidado con las exigencias del empleo formal. En muchos casos, esto las empuja hacia la informalidad, los empleos a tiempo parcial o el retiro total del mundo laboral, reduciendo su autonomía económica y limitando el potencial productivo del país.

En este contexto, la lenta tramitación del proyecto de ley de sala cuna universal representa una de las mayores deudas pendientes del Estado y del sistema político. Esta iniciativa, concebida como una herramienta clave para la corresponsabilidad social del cuidado, debe avanzar hacia un modelo que iguale el costo de contratación entre hombres y mujeres, eliminando así uno de los incentivos estructurales que hoy desincentiva la empleabilidad femenina.

La sala cuna no debe entenderse como un gasto social, sino como una inversión en capital humano y en productividad nacional. Al liberar tiempo y ofrecer un espacio de desarrollo seguro para la primera infancia, se habilita la participación de miles de mujeres con talento y formación en el ámbito laboral, contribuyendo al crecimiento económico y a una mayor equidad.

En conclusión, para abordar la cifra del 8,6% de desocupación con seriedad y perspectiva de futuro, resulta fundamental dejar de tratar el desempleo femenino tan solo como un asunto económico. La reactivación del mercado laboral debe tener un enfoque de género y su piedra angular debe ser la pronta y efectiva implementación de un sistema nacional de cuidados que, comenzando por el proyecto de ley de sala cuna, salde la deuda histórica que el país mantiene con la mitad de su población.

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3xi tuvo sus inicios en 2017 buscando ser un aporte ante una sociedad fragmentada por dolores y resentimientos, en la cual todos tienen una etiqueta. “Clase alta, baja, posición política de izquierda o derecha, entre otros. Entonces, empiezan a crearse tribus y nos segmentamos, nos deshumanizamos, y ya no estamos pendientes de la persona sino de su etiqueta. Vimos esto y quisimos trabajar en crear una cultura de encuentro”, explica Gabriela Guzmán, directora de comunicaciones.

3xi está basada en tres acciones: incluirnos, inspirarnos e innovarnos. “A lo largo de la vida nos unimos a diversos grupos: los del colegio, oficina, universidad, etc. Recorres los mismos lugares y tienes menos probabilidades de mezclarte con otros. Ahí viene nuestra labor, buscar cuál ese par improbable con el cual no te involucrarías de otra manera, por eso debemos incluirnos”.

Respecto a la segunda i, Guzmán explica la importancia del foco en las personas, de su humanidad, del ser, y de quién eres. “No se trata de las etiquetas, de la profesión o porque hablas diferente, sino de verte de verdad, cómo podemos inspirarnos, cuáles son tus experiencias de vida”.

Por último, innovarnos. “Queremos hacer un cambio cultural y avanzar, por lo que tenemos dinámicas sociales en las cuales promovemos encuentros entre pares improbables, entonces descubrimos que, si sentamos a un empresario con un ama de casa de una población y se encuentran en una situación de humanidad, se acortan las brechas y empiezas a despojarte de las etiquetas”, informa la ejecutiva.

Guzmán detalla que a 3xi se unieron las organizaciones: Confederación de la Producción y el Comercio (CPC), Sistema B, la Asociación de Emprendedores de Chile (ASECH), Comunidad de Organizaciones Solidarias (COS) y el Centro de Innovación de la Universidad Católica.

Pares impares

La directora de comunicaciones de 3xi indica que este estudio nace porque se dieron cuenta de que, cuando las personas se encuentran, se conocen, tienden a derribar los mitos que construyen de los otros.

“Las personas que están en las caras opuestas de una moneda y que no se conocen, tienden a tener percepciones mutuas que reproducen estereotipos e ideas preconcebidas sobre cómo son las personas que pertenecen a grupos distintos del propio. Pero después de más de 50 encuentros 3xi de pares improbables, también hemos aprendido que estos prejuicios se difuminan o diluyen cuando las personas se encuentran, se escuchan abiertamente y dialogan, ya que se percatan de que tenían ideas distorsionadas respecto de la otra”, analiza.

Buscamos indagar en esos prejuicios. Junto a Criteria conocimos otras experiencias, como la del Centro de Investigación PEW, More in common y en Chile, del COES, para desarrollar este estudio que mide tanto las polarizaciones entre clivajes de izquierda y derecha como de otros sociales, como entre hombres y mujeres, jóvenes y mayores, inmigrantes y chilenos, entre otros.

Polarización hombres y mujeres

A fines de 2024 lanzaron el segundo Estudio Nacional de Polarizaciones con diversos análisis de brechas en jóvenes y mayores, migrantes y chilenos, hombres y mujeres. Guzmán se centra en esta última categoría y explica los resultados de cuatro temas:

1. “¿Toman las mujeres mejores decisiones que los hombres en puestos de liderazgo? El 74% de las mujeres está de acuerdo con esa frase y, para nuestra sorpresa, el 48% de los hombres también. Es decir, casi la mitad de los hombres encuestados. Eso también tiene una buena percepción de las mujeres líderes, de las mujeres que están en estos cargos y de su capacidad de tomar decisiones”, analiza.

2. La segunda pregunta tiene que ver con que, si “se deben establecer cuotas diferenciadas en el Parlamento y en los directorios de empresas para que exista igual número entre hombres y mujeres. Ahí también, mayoritariamente, hay un porcentaje de acuerdo: el 75% de las mujeres y el 57% de los hombres. Es decir, la brecha es de 18 puntos”.

3. Asimismo, se consultó si las mujeres deberían jubilarse a la misma edad que los hombres. “El 48% de las mujeres está de acuerdo con esa frase y el 63% de los hombres también. Al ser una frase nueva, no podemos compararla con el año anterior”.

4. Por último, se consultó: El cuidado de los niños debe ser responsabilidad principalmente de la madre. “Ahí hombres y mujeres están en desacuerdo. Es decir, pocas mujeres y muy pocos hombres están de acuerdo con que la responsabilidad del cuidado de los niños debe ser principalmente de las madres. Lo pongo en cifras: solo un 21% de las mujeres está de acuerdo con esa frase y solo un 30% de los hombres está de acuerdo con esa frase. Es decir, hay muy poca brecha”.

Acá se produce un análisis interesante, comenta la directora de comunicaciones de 3xi, y es que cuando se les pregunta a las mujeres: “¿Qué crees que piensan los hombres acerca de esa frase?” Aumenta la polarización subjetiva. “Las mujeres creen que un 59% de ellos está de acuerdo con esta frase sobre el cuidado de los hijos. Es decir, ellas perciben que los hombres creen que sí, que el cuidado de los niños debe ser responsabilidad principalmente de la madre”.

“Tiene que ver con cómo yo percibo al otro, lo puedes interpretar como que esta es una caricatura de los hombres, porque muy pocos creen que la realidad es solamente de la madre, o puedes decir que en realidad se muestran de esta manera. O sea, las mujeres piensan que el 59% de los hombres están de acuerdo con esa frase, pero en realidad solo el 30% de ellos creen que el cuidado de los niños debe ser responsabilidad principalmente de la madre. Esa es una de las mayores polarizaciones subjetivas que tenemos”, finaliza.

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“No estamos en época de cambio, sino en cambio de época”. Con esta frase, Claudia Marfin, socia de Ready 2 Digital (R2D) y ChangeMaker Leaders, define la importancia de que las empresas evolucionen sus modelos de negocio en el marco de la economía digital, apalancadas en herramientas como el modelo Future Ready.

“Ser digital” no se trata solo de incorporar nuevas tecnologías. Es una transformación integral que comienza en los directorios y el equipo ejecutivo para luego permear hacia toda la organización, donde los líderes deben ajustar su visión para observar el mundo de manera completamente diferente. Este enfoque permite entender que “la estrategia digital es la estrategia del negocio”, marcando un antes y un después en cómo las empresas abordan sus objetivos y su sostenibilidad a largo plazo, explica.

Claudia cuenta que en R2D están empleando en empresas chilenas metodologías utilizadas por algunas de las compañías más exitosas del mundo, entre ellas el modelo Future Ready del Center for Information Systems Research (CISR) del MIT. “Este programa nos abrió la perspectiva sobre las capacidades que hoy deben desarrollar las compañías para prosperar en la economía digital, cuyo modelo promueve que las empresas trabajen sobre dos grandes ejes: la eficiencia y encantar a sus clientes desarrollando productos y experiencias atractivas. Lo distintivo es que, con ambidiestralidad, hacen ambas cosas al mismo tiempo”, explica Claudia quien es psicóloga y coach y cuenta con 25 años de experiencia en consultoría de alta dirección.

Pero no es algo fácil de implementar, advierte Claudia, indicando que solo el 22% de las empresas que fueron parte del estudio de MIT CISR están en ese nivel y avanzando. “Ahora, los resultados que logran, si combinan esos dos ejes, son extraordinarios; porque se logra un crecimiento promedio de los ingresos del 17% y un margen neto por sobre un 14% de lo que genera la industria o sector de referencia. Entonces, al final, vale la pena porque trae resultados”, analiza.

DBS Bank: caso de éxito de Future Ready en el mundo

El Center for Information Systems Research (CISR) del MIT ha publicado casos en los cuales se ha implementado el modelo Future Ready con gran éxito.

Uno de ellos es el caso de estudio de DBS Bank, en el cual se presenta la segunda fase de su transformación digital, tras completar la primera fase de la transformación (2009-2014) que transformó radicalmente toda la empresa para la innovación digital.

DBS inició su segundo impulso digital en 2015 para abordar las amenazas cada vez más emergentes de las empresas de tecnología financiera y las restricciones institucionales a la expansión orgánica impulsada por adquisiciones. Para DBS, esta transformación digital fue un viaje continuo en la construcción de una empresa de próxima generación. Se centró en el desarrollo de las capacidades básicas para prepararse para un futuro digital al volverse digital hasta la médula, integrando la banca en la experiencia del cliente y creando una empresa emergente de 26.000 personas, según publica MIT.

Algunas ideas que se extraen del caso, las menciona David Gledhill, director general de información de DBS Bank, “realizamos un diagnóstico integral de sus competencias tecnológicas, infraestructura y tendencias tecnológicas emergentes. Un equipo de DBS también visitó algunas de las empresas de tecnología más importantes del mundo para obtener información valiosa y aprender cómo implementar las mejores prácticas líderes en la industria en el banco”.

“Empezamos a aprender cómo funcionan las mejores organizaciones tecnológicas, cómo diseñan los sistemas, cómo piensan en la experiencia del cliente, cómo piensan en la experimentación, cómo se mueven rápidamente, también aprendimos sobre su cultura y qué elementos culturales podíamos incorporar. El momento más revelador para mí fue que ninguna de estas empresas comenzó diseñando las cosas como debían ser”, publica el caso de estudio.

Establecieron cinco elementos para convertirlos en la misión tecnológica de DBS para construir su canal de distribución con escalabilidad, velocidad de comercialización e innovación continua para estar a la par de las empresas tecnológicas más importantes: organizarse para el éxito, diseñar para sistemas modernos, automatizar todo, desarrollar equipos ágiles de alto rendimiento y pasar del “proyecto” a la “plataforma”.

Las empresas en Chile

Marfin considera que hay distintos elementos que indican que Chile va avanzando en la dirección correcta. “El gran desafío hoy es cómo generar y capturar valor en la economía digital. Es necesario hacer ese cambio y están pasando cosas en la dirección correcta. La pandemia fue una gran impulsora para esta transición. Por ejemplo, hubo todo un avance en materia de comercio electrónico, y hay compañías que vienen haciendo grandes inversiones desde hace tiempo”, señala.

Otro ejemplo, añade, es que en Chile hay cierto liderazgo en materias fintech frente a otros países de la región, sobre todo lo que respecta a pagos electrónicos. “Si nos comparamos con algunos vecinos, estamos mucho más avanzados en esos temas”, explica. “El índice del Centro de Estudios Públicos de madurez digital –que analiza empleo, plataformas digitales, cambios en los hábitos de consumo de comercio electrónico y medios de pago–, muestra que Chile está por sobre la media con un puntaje de 55%. En los últimos años, se ha avanzado de manera importante, tanto por el efecto pandemia, como por los esfuerzos del sector privado y algunas iniciativas del Estado”.

El mindset digital

Al analizar la madurez de los directorios de las empresas respecto a la adopción e incorporación de nuevas tecnologías, Claudia Marfin considera que falta avanzar aún más.

“En 2024, en ChangeMaker Leaders hicimos un estudio a partir de las cartas de los presidentes de las empresas IPSA. Entre los tres temas más abordados por las compañías, aparte de todo lo relacionado con el contexto económico, salía la transformación digital. Sin embargo, la inteligencia artificial, aparecía entre las últimas menciones”, dice.

Para ella, la explicación está en que la transformación digital ha sido entendida como un esfuerzo por automatizar y digitalizar, pero no como todo lo que realmente significa “ser digital”. Es decir, la capacidad de proyectar el futuro a partir de un mindset digital y ser capaz de crearlo a partir de la innovación. “Debemos seguir innovando, pensar digital y tener un nuevo mindset donde toda la organización está volcada a generar y desarrollar nuevas propuestas y ofertas para el cliente, pensando en él de manera digital”, propone.

Para ella, el desafío radica en que la transformación digital ha sido percibida como un simple esfuerzo por automatizar y digitalizar procesos, cuando en realidad implica un verdadero “ser digital”. Esto significa proyectar el futuro con un mindset digital, liderando desde un enfoque generativo que no solo busca la eficiencia y adaptación organizacional, sino que transforma profundamente la cultura empresarial. “Debemos seguir innovando, pensar digitalmente y adoptar un nuevo mindset donde toda la organización esté enfocada en crear y ofrecer propuestas innovadoras para el cliente, pensando en él de manera digital”, enfatiza.

Después se debe adoptar un lenguaje común donde estén todos alineados y, posteriormente, pensar en cómo moverse hacia el Future Ready. Esto tiene implicancias importantes en términos de inversión, dedicación de tiempo, toma de decisiones y definición de recursos, por lo que hay todo un tema de formas de trabajo y transformación cultural que se van activando, explica la experta.

“Los directorios tienen que estar muy involucrados y tener las capacidades y conocimientos. No es necesario que sean expertos tecnológicos, pero sí que entiendan las implicancias. Porque en estos casos, el riesgo de no hacer un cambio es probablemente mucho mayor que el de hacerlo”, finaliza.

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Durante 2023 se aplicó la Encuesta Futuro del Trabajo a 74 grandes empresas a nivel nacional. El propósito era conocer las decisiones estratégicas que los directivos de las compañías están considerando para el futuro en materia de tecnología, principalmente.

El modelo inicial fue un estudio llevado a cabo por el World Economic Forum en 2022, en el cual se entrevistaron 803 empresas de 42 países.

David Bravo, director del Centro de Encuestas y Estudios Longitudinales UC, quien replicó el estudio en nuestro país, explica por qué se hizo exclusivamente a grandes empresas. “El empleo no lo determinan las personas, sino las empresas. Existen empleos porque hay empresas e instituciones que demandan trabajo, y una buena parte viene del sector privado”.

Continúa: “Las empresas grandes son las que, probablemente, van a introducir todos los cambios en primer lugar, porque tienen los recursos y hacen las inversiones, así que son las que tienen la información. Lo más probable es que las Pymes lo hagan después”.

Bravo informa que hubo gran receptividad ya que desde las empresas consideraron su participación como un ejercicio estratégico, positivo y muy útil en un momento tan coyuntural, relevante y crítico como el actual. Además, señala, “esto nos permitió ser un aporte en los datos del World Economic Forum y poder contrastar la posición en la que estamos”.

Automatización, adopción de nuevas tecnologías y digitalización

Bravo destaca la posición de las empresas frente a la automatización. Se les solicitó que respondieran basados en todas las tareas que se desarrollan en la actualidad y cuál es su porcentaje de automatización: el resultado fue 42%. Después, se consultó, en base a las tendencias, cuáles de estas tareas estarán automatizadas en 2028: la respuesta fue 51%.

“Esto significa un aumento de 9 puntos, es decir, que lo que viene es una aceleración de la automatización. Los procesos de automatización, en realidad, no son actuales, sino que son de larga data. Si analizamos nuestra propia experiencia, en verdad hay cosas que hacemos hoy que antes nos tomaba mucho tiempo, pero que son procesos que están automatizados por lo menos desde que tenemos computadores. Hay cosas a las que antes les dedicábamos mucho tiempo y que hoy automatizamos porque ya tienen incorporada la tecnología”, señala Bravo.

Asimismo, 96% de las empresas indica que es muy probable que haya un incremento en la adopción de nuevas tecnologías para impulsar la transformación en su organización.

Y ese mismo porcentaje también considera que la ampliación del acceso digital es clave para esta transformación. “La innovación tecnológica y la ampliación del acceso digital son las dos grandes tendencias que, en todos los sectores de las empresas grandes, serán las de mayor impacto. El saber que las personas tienen una amplia cobertura hoy de acceso digital es un tema que está afectando a todos los negocios,”, agrega.

Adopción de nuevos empleos y habilidades

En cuanto a la creación de empleos, las empresas chilenas estiman que las tecnologías con mayor impacto son el Análisis de Big Data (44,1%), y encriptación y seguridad (40,6%). Y, al comparar a Chile con otros países, en cuanto a la adopción tecnológica por parte de las empresas, las tecnologías más votadas son la Inteligencia Artificial y la encriptación y ciberseguridad.

“Prácticamente todas las empresas dijeron que era muy probable, o probable, que al 2028 estén incrementando la adopción tecnológica. Cuando preguntamos en particular sobre la IA, el resultado fue de 93% para los próximos cinco años. Y no solamente eso, sino que también encriptación, seguridad, plataformas digitales y computación en la nube. Son todas cosas que están en la agenda, que ya se están haciendo o que se van a acelerar”, destaca.

En cuanto a las aptitudes esenciales que los trabajadores deben tener para un buen desempeño está el pensamiento analítico (82,4%), la empatía y la escucha activa (71,6%) y la resiliencia, flexibilidad y agilidad (70,3%). “Es interesante que, aparte de las habilidades tecnológicas, estén aptitudes como la curiosidad y aprendizaje permanente. Son habilidades que las organizaciones están valorando y habla mucho de lo que está pasando en la empresa. Se está valorando más gestión del talento y la resiliencia”, expresa Bravo.

“En fin, es interesante la combinación. Afortunadamente, hay muchas cosas que no solo son tecnológicas, sino que también son humanas. Son resultados interesantes que me llamaron mucho la atención. Nos hace mucho sentido y qué bueno que sea así”, finaliza.

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