En los últimos años, la conversación pública ha puesto énfasis en temas indispensables como la mayor presencia de mujeres en directorios, diversidad en la toma de decisiones, renovación generacional y modernización de las organizaciones. Sin embargo, mientras estos debates avanzan, emerge con fuerza una inquietud más profunda y menos cómoda: la necesidad de volver a hablar explícitamente de principios y valores. Aquello que durante décadas se asumió como inherente al ejercicio del liderazgo —la ética profesional, la coherencia entre discurso y acción, la responsabilidad por las consecuencias de nuestras decisiones— hoy parece requerir ser dicho, enseñado y, sobre todo, demostrado.

Basta observar el clima social para advertir que lo que antes se consideraba evidente ha dejado de serlo. Escándalos empresariales, cuestionamientos a la política, tensiones en la justicia y una extendida desconfianza institucional revelan un problema que no es meramente normativo, sino cultural. La erosión de la confianza no ocurre de un día para otro; es el resultado acumulado de pequeñas renuncias éticas que, con el tiempo, se normalizan (OECD, 2022). En ese contexto, declarar principios no es redundante sino una señal de alerta.

Hace algunos años, al definir la identidad pública de una organización profesional, surgió la duda sobre si tenía sentido declarar valores como la honradez o el compromiso. La pregunta parecía razonable, ¿por qué explicitar lo que se supone que uno simplemente es? Hoy, esa misma pregunta adquiere un significado distinto. Si necesitamos decirlo, es porque como sociedad estamos dejando de asumirlo. Y ese desplazamiento, sutil pero persistente, debiera preocuparnos más que cualquier ranking o indicador económico.

Este llamado no nace de la sospecha, sino del reconocimiento. Quienes han sido formadas para ocupar espacios de decisión —en grandes empresas, organizaciones medianas o emprendimientos emergentes— saben que el liderazgo no se ejerce solo en los cargos, sino en la consistencia cotidiana entre lo que se proclama y lo que se hace. Los valores no son conceptos abstractos ni adornos discursivos, son prácticas concretas que se expresan en cómo se gestionan equipos, cómo se enfrenta la incertidumbre y cómo se asumen los costos de decidir correctamente cuando hacerlo no es lo más fácil.

Durante años, Chile fue reconocido por su institucionalidad, por una cultura del trabajo asociada al cumplimiento de la palabra empeñada y por una noción compartida de responsabilidad. Hoy, frente a diagnósticos más sombríos, tendemos a buscar explicaciones externas: la política, la economía global, los cambios culturales o incluso la migración. Sin embargo, ninguna sociedad se recompone desde la externalización de culpas. Como advierte la literatura sobre capital social, los países no se reconstruyen desde la queja, sino desde la responsabilidad individual y colectiva (Putnam, 2000; Fukuyama, 1995).

Un solo acto ético puede parecer irrelevante; miles de ellos configuran una cultura. De la misma forma, cada decisión cotidiana, por pequeña que sea, contribuye al tipo de sociedad que estamos construyendo. Ese será, finalmente, el legado real que dejaremos. No los cargos ocupados, ni los títulos acumulados, ni el patrimonio generado, sino la huella de coherencia y responsabilidad que nuestras acciones impriman en el espacio público y privado.

Chile no solo necesita más líderes; necesita liderazgos con propósito, criterio y valores firmes. Defenderlos hoy no es un gesto nostálgico, sino un acto de valentía para asegurar el tipo de país que queremos construir.

15 de diciembre 2025

Soledad Torres

Juanita Parra

Monica Rivera

Gloria Salgado

Anita Muñoz

Mesa de Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento – REDMAD

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A los 21 años, cuando partió a Iquique a hacer su práctica profesional de ingeniera comercial (Universidad de Chile) en la minera BHP , Sofía Giraudo no imaginaba que terminaría creando una empresa que transformaría la forma en que las compañías se relacionan con el talento joven en Latinoamérica. “Jamás pensé en emprender. No salí de la universidad diciendo ‘voy a armar una startup’. Fue una casualidad de la vida”, recuerda. 

Hoy es cofundadora de FirstJob, una firma que opera en varios países de la región y que se ha posicionado como referente en el ecosistema del primer empleo. Su foco: conectar a jóvenes profesionales con empresas, pero también desafiar a estas últimas a convertirse en mejores lugares para trabajar.

Expertos en jóvenes profesionales

La idea nació el año 2012 cuando conoció a quien sería su socio Mario Mora, ingeniero comercial de la Universidad Federico Santa María quien antes fundó la feria laboral de dicha universidad y había detectado un problema evidente: los jóvenes no sabían cómo conseguir trabajo sin experiencia y las empresas no entendían cómo atraerlos.

“Dijimos: volvámonos expertos en jóvenes profesionales. Ayudemos a las empresas a posicionarse mejor y a ser más atractivas, pero también ayudemos a los jóvenes a saber dónde postular”, explica. 

En ese momento, el vínculo entre compañías y estudiantes se limitaba casi exclusivamente a ferias presenciales. No había estrategias digitales ni una mirada estructurada sobre marca empleadora. “Las empresas desconocen completamente lo que motiva a estas generaciones”, afirma.

Con recursos mínimos “no teníamos ni un peso”, recuerda comenzaron construyendo comunidad en grupos de Facebook y levantando una base de datos de currículums con embajadores por universidades. “Lo primero que teníamos que hacer era llenarnos de CV. Ese era nuestro punto de partida para ir a una empresa y decirle: yo tengo estos perfiles que te pueden servir”, cuenta. 

Crear la industria del primer empleo

Con el tiempo, FirstJob evolucionó desde una plataforma de conexión laboral a un actor estratégico en la gestión del talento joven. “Creamos la industria del primer empleo”, sostiene Giraudo. 

La clave fue entender que no bastaba con cubrir vacantes. Era necesario medir la experiencia real de quienes ya trabajaban en las empresas. Así nacieron estudios como Employers for Youth, Best Internship Experiences y Top of Mind, iniciativas que entregan a las organizaciones información comparativa y datos objetivos sobre cómo son percibidas por el talento joven. Estos estudios les permiten identificar brechas, fortalecer su propuesta de valor y posicionarse de manera más competitiva para atraer y fidelizar a las nuevas generaciones.”

“Las empresas no solo quieren saber si la gente está contenta. Quieren saber cómo están respecto a su industria, si son competitivas en beneficios, en desarrollo de carrera”, explica. 

El impacto ha sido concreto. El porcentaje de profesionales que hicieron su práctica en la misma empresa donde hoy trabajan pasó de 15% en 2018 a 20% en los últimos años. “Eso demuestra que las compañías entendieron que atraer y retener a la generación Z es algo que tienen que hacer ahora”, enfatiza. 

“No es lo mismo atraer a alguien con cinco años de experiencia que a un recién egresado”

Para Giraudo, uno de los principales cambios culturales que deben asumir las organizaciones es comprender que las nuevas generaciones no se gestionan igual que las anteriores. Incluso, “no es lo mismo atraer a alguien con cinco años de experiencia que a un recién egresado. Las estrategias son distintas y la forma de desarrollar ese talento también”, asegura. 

Ese diagnóstico los llevó a ampliar su oferta hacia la capacitación de líderes. “No te sirve de nada tener una empresa súper atractiva si tus líderes están reacios a trabajar con jóvenes o no tienen herramientas para darles feedback”, advierte.

En su visión, el desafío no es solo tecnológico o comunicacional, sino profundamente cultural: “Las empresas tienen que adaptarse si quieren retener ese talento en los próximos años”.

Internacionalizar con foco

La expansión regional fue otro hito relevante. A través de sus estudios, FirstJob comenzó a operar en países como Perú, Colombia y México, entre otros. Sin embargo, el proceso no fue igual al del inicio, y de ahí sacaron aprendizajes.

“Al principio pensábamos que lo que funcionó en Chile iba a funcionar igual en toda Latinoamérica. Y no es así. Hay que tropicalizar el servicio, entender la realidad de cada país”, reconoce. 

También admite que la ambición inicial fue alta. “Nos queríamos comer el mundo. Pero cuando eres un equipo chico tienes que decidir a qué le pones foco”, reflexiona. 

Mentoría y liderazgo femenino

Además de liderar una empresa regional, Giraudo dedica parte de su tiempo a mentorías para emprendedores jóvenes, especialmente mujeres. “Siento que es mi forma de retribuir todo lo que yo aprendí”, afirma. 

Desde su experiencia, el mensaje es claro: validar el modelo, entender el mercado y crecer con estrategia. Pero, sobre todo, asumir que el liderazgo empresarial del futuro dependerá de la capacidad de integrar y comprender a las nuevas generaciones.

“Si no haces el esfuerzo hoy, en diez años vas a tener un problema. Porque estos jóvenes van a ser quienes ocupen las posiciones de liderazgo”, concluye.

¿Por qué decidiste hacerte socia de REDMAD?

Ingresé a REDMAD hace un poco más de dos años, aunque conocía la red desde mucho antes. Una amiga que trabajó en sus redes sociales siempre me hablaba de lo potente que era la experiencia, y desde entonces supe que quería ser parte. Sin embargo, tuve que esperar cerca de 9 años para cumplir con la trayectoria y los requisitos para postular.

Buscaba una comunidad de mujeres alineada con mis intereses profesionales y personales. REDMAD reúne a mujeres con amplia experiencia, muchas en directorios y cargos de alta dirección, de quienes quería aprender y empaparme de sus vivencias. Probablemente sigo siendo de las más jóvenes de la red, y justamente por eso sentía que podía crecer muchísimo ahí.

Al mismo tiempo, me motivaba aportar desde mi experiencia y trabajo con nuevas generaciones. Sentí que podía contribuir con una mirada distinta y, a la vez, recibir un gran apoyo para enfrentar mis propios desafíos profesionales y personales”, finaliza

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Mirar alrededor y tomar conciencia de “estar aquí”, no es un gesto retórico, es un ejercicio de responsabilidad. Nada de lo que somos, ni de los espacios que hoy habitamos, es fruto del azar. Cada trayectoria profesional, cada lugar de decisión alcanzado, es el resultado de años de esfuerzo, de convicciones sostenidas en el tiempo y, muchas veces, de resiliencia silenciosa. Precisamente por eso, cuando se nos invita a reflexionar sobre liderazgo, resulta inevitable preguntarnos no solo qué decisiones tomamos, sino desde dónde las tomamos.

En los últimos años, la conversación pública ha puesto énfasis en temas indispensables como la mayor presencia de mujeres en directorios, diversidad en la toma de decisiones, renovación generacional y modernización de las organizaciones. Sin embargo, mientras estos debates avanzan, emerge con fuerza una inquietud más profunda y menos cómoda: la necesidad de volver a hablar explícitamente de principios y valores. Aquello que durante décadas se asumió como inherente al ejercicio del liderazgo —la ética profesional, la coherencia entre discurso y acción, la responsabilidad por las consecuencias de nuestras decisiones— hoy parece requerir ser dicho, enseñado y, sobre todo, demostrado.

Basta observar el clima social para advertir que lo que antes se consideraba evidente ha dejado de serlo. Escándalos empresariales, cuestionamientos a la política, tensiones en la justicia y una extendida desconfianza institucional revelan un problema que no es meramente normativo, sino cultural. La erosión de la confianza no ocurre de un día para otro; es el resultado acumulado de pequeñas renuncias éticas que, con el tiempo, se normalizan (OECD, 2022). En ese contexto, declarar principios no es redundante sino una señal de alerta.

Hace algunos años, al definir la identidad pública de una organización profesional, surgió la duda sobre si tenía sentido declarar valores como la honradez o el compromiso. La pregunta parecía razonable, ¿Por qué explicitar lo que se supone que uno simplemente es? Hoy, esa misma pregunta adquiere un significado distinto. Si necesitamos decirlo, es porque como sociedad estamos dejando de asumirlo. Y ese desplazamiento, sutil pero persistente, debiera preocuparnos más que cualquier ranking o indicador económico.

Este llamado no nace de la sospecha, sino del reconocimiento. Quienes han sido formadas para ocupar espacios de decisión —en grandes empresas, organizaciones medianas o emprendimientos emergentes— saben que el liderazgo no se ejerce solo en los cargos, sino en la consistencia cotidiana entre lo que se proclama y lo que se hace. Los valores no son conceptos abstractos ni adornos discursivos, son prácticas concretas que se expresan en cómo se gestionan equipos, cómo se enfrenta la incertidumbre y cómo se asumen los costos de decidir correctamente cuando hacerlo no es lo más fácil.

Durante años, Chile fue reconocido por su institucionalidad, por una cultura del trabajo asociada al cumplimiento de la palabra empeñada y por una noción compartida de responsabilidad. Hoy, frente a diagnósticos más sombríos, tendemos a buscar explicaciones externas: la política, la economía global, los cambios culturales o incluso la migración. Sin embargo, ninguna sociedad se recompone desde la externalización de culpas. Como advierte la literatura sobre capital social, los países no se reconstruyen desde la queja, sino desde la responsabilidad individual y colectiva (Putnam, 2000; Fukuyama, 1995).

Un solo acto ético puede parecer irrelevante; miles de ellos configuran una cultura. De la misma forma, cada decisión cotidiana, por pequeña que sea, contribuye al tipo de sociedad que estamos construyendo. Ese será, finalmente, el legado real que dejaremos. No los cargos ocupados, ni los títulos acumulados, ni el patrimonio generado; sino la huella de coherencia y responsabilidad que nuestras acciones impriman en el espacio público y privado.

Chile no solo necesita más líderes; necesita liderazgos con propósito, criterio y valores firmes. Defenderlos hoy no es un gesto nostálgico, sino un acto de valentía para asegurar el tipo de país que queremos construir.

15 de diciembre 2025

Soledad Torres

Juanita Parra

Monica Rivera

Gloria Salgado

Anita Muñoz

Mesa de Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento – REDMAD

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REDMAD ha consolidado una presencia activa y creciente en las regiones de Chile, reafirmando su compromiso con un liderazgo femenino que represente la diversidad territorial del país. Hoy, la red cuenta con socias en distintas regiones, lo que ha impulsado una estrategia de descentralización orientada a fortalecer la participación regional, visibilizar el talento femenino local y generar espacios de encuentro y colaboración desde los propios territorios.

La iniciativa Socias en Regiones es liderada por Alicia Balbontín, directora titular, y por Juanita Parra, socia líder de regiones, y tiene como propósito expandir el impacto de REDMAD más allá de la Región Metropolitana, consolidando una red verdaderamente nacional.

Este trabajo busca, en una primera etapa, el aumento del porcentaje  de las socias de REDMAD que pertenezcan a regiones, además de promover actividades locales que permitan fortalecer la red, atraer nuevas socias y generar liderazgo con impacto desde los propios territorios. Esta iniciativa esta conformada por los Petit Comité en distintas zonas del país, ampliando así el alcance de REDMAD.

Petit Comité Regionales: una estrategia para crecer con sentido país

Como parte de esta estrategia, REDMAD ha impulsado la conformación de Petit Comité regionales, organizados actualmente en cuatro grandes zonas del país.

Cada Petit Comité inició su trabajo a partir de una encuesta regional, diseñada para identificar necesidades, intereses y brechas propias de cada territorio. Estos diagnósticos permitirá diseñar actividades pertinentes a cada realidad local, avanzando en un proceso concreto de descentralización del liderazgo femenino y fortalecimiento de la red a nivel nacional.

Liderar desde regiones: una visión estratégica

Alicia Balbontín, directora de REDMAD, afirma:

“Debido a que soy oriunda de la quinta región, me motiva liderar el Comité de Regiones con el propósito de fortalecer el liderazgo femenino a nivel regional y contribuir a que las mujeres puedan acceder a cargos de Alta Dirección sin necesidad de migrar a la capital.”

Desde la conducción del segmento Regiones, Juanita Parra ha sido una de las principales impulsoras de esta mirada territorial, basada en la convicción de que el talento femenino está presente en todo Chile y que su desarrollo requiere enfoques diferenciados según cada territorio.

Su experiencia en la Región del Biobío ha demostrado que el crecimiento regional es posible cuando existe un trabajo cercano, consistente y alineado con las realidades locales, junto con el apoyo del área central de REDMAD a través de instancias online e híbridas que aseguren integración y continuidad. Liderar desde regiones, plantea, implica comprender que no existe un único modelo, sino múltiples formas de construir red, manteniendo siempre la identidad y los valores de REDMAD.

“Expandir REDMAD a regiones no es solo una opción estratégica: es una condición necesaria para fortalecer la red, darle sentido de país y proyectarla hacia el futuro.”

Comité Regiones Biobío – Ñuble

El Comité Biobío–Ñuble ha sido uno de los espacios donde esta visión se ha materializado con mayor fuerza, consolidando una comunidad activa de mujeres líderes comprometidas con el desarrollo regional.

Gladys Moreno, líder del Comité Biobío–Ñuble, impulsa este trabajo con foco en la colaboración, el fortalecimiento de redes y el liderazgo femenino con impacto territorial:

 “Mi propósito al pertenecer al Comité Regional Biobío de REDMAD es contribuir activamente a la construcción de una red de mujeres líderes que se apoyan, se inspiran y generan impacto real en sus territorios. Impulsar el liderazgo femenino, compartir experiencias, abrir oportunidades y fortalecer vínculos desde la colaboración, la confianza y el propósito común de avanzar hacia una sociedad más equitativa.”

María de los Ángeles Blu Lamas, gerente general de Blu Lamas Gestión Inmobiliaria y socia REDMAD, destaca:                                        

“Hoy mi motivación es poner mi experiencia al servicio de otras mujeres. El Comité Petit de REDMAD es un espacio donde construimos comunidad, propósito y liderazgo con impacto, generando redes que inspiran y fortalecen nuestros territorios.”

Por su parte, Ariela Dymensztain, directora de AD Consulting, señala:

“Ser parte del Comité de REDMAD Biobío–Ñuble me motiva profundamente, porque creo en el talento y la fuerza de las mujeres de nuestra región y en el impacto que podemos generar cuando trabajamos juntas.”

Comité Regiones Valparaíso

En la Región de Valparaíso, el trabajo del comité ha estado marcado por el compromiso con el desarrollo regional y la convicción de que las mujeres pueden acceder a espacios de Alta Dirección sin necesidad de centralizar sus trayectorias.

Desde esta misma convicción, Sharon Parker Faille, socia REDMAD y líder del Comité REDMAD V Región, destaca el sentido transformador de liderar desde los territorios:

“El talento femenino existe en todos los territorios y su desarrollo no debiera depender de la cercanía con la capital. Desde la Quinta Región, el compromiso es articular redes, visibilizar referentes locales y abrir oportunidades para que más mujeres puedan liderar desde sus territorios.”

Andrea Vizcarra Catalán, gerente general de People Go Consulting, agrega:

“Existe una gran oportunidad de poner en valor el talento y las capacidades que se encuentran en las regiones y que forman parte de REDMAD.”

A este trabajo se suma María Antonieta Quintero, socia REDMAD, quien releva la importancia de vincular la acción territorial con el impacto comunitario.

 “Mi interés en participar del comité es por tener la oportunidad de aportar como REDMAD en mi comuna (Santo Domingo) y en la Comuna de San Antonio en actividades de potenciamiento de mujeres, jóvenes y colegios vulnerables. En general en todas aquellas actividades que se determine que aportan valor a REDMAD.”

Finalmente, Karen Riveros subraya el valor de los espacios locales de trabajo colaborativo:

“En estos grupos pequeños, las conversaciones son más profundas y el impacto que se puede lograr es mucho más concreto.”

Comité Regiones Los Lagos y La Araucanía

Desde el sur del país, el Comité de la Araucanía y los lagos integra la mirada territorial a las conversaciones estratégicas de REDMAD. Carla Adelina Cárcamo, secretaria del Petit Comité, señala:

“Vivir en regiones y ser parte de REDMAD me permite mantenerme vinculada a una red de liderazgo que eleva los estándares de gestión y enriquece la toma de decisiones desde una mirada territorial.”

Ángela Ulloa Alvarado, gerente de Integración Regional en Grupo Kaufmann, agrega:

“REDMAD tiene un desafío pendiente con las regiones, pero también una enorme oportunidad. Hay disposición y es momento de activarla.”

Por su parte, Roxana Sáez concluye:

“El liderazgo no debe centralizarse, sino florecer donde están las raíces, porque es ahí donde se generan las transformaciones más auténticas.”

Comité Regiones Maule – O’Higgins

El Comité Maule–O’Higgins surge en 2025 como una nueva expresión del crecimiento regional de REDMAD, con el objetivo de visibilizar el talento femenino regional e integrarse activamente a la red nacional.

María Isabel Jeannot, vicepresidenta del comité, señala:

“Nuestro objetivo es visibilizar a REDMAD en nuestras regiones, atraer nuevas socias y fortalecer el liderazgo femenino local, proyectando un 2026 lleno de encuentros significativos.”

El comité está integrado por Karen Quiroga, María Isabel Jeannot, Tatiana Poblete y Anette Rodríguez, todas con destacadas trayectorias profesionales y un fuerte compromiso con el liderazgo femenino y el desarrollo regional.

La iniciativa Socias en Regiones refleja el compromiso de REDMAD con un liderazgo femenino que reconoce la diversidad territorial como un valor estratégico. Fortalecer la red desde los territorios, visibilizar el talento femenino regional y generar espacios de colaboración local no solo amplía el alcance de la corporación, sino que refuerza el sentido de comunidad entre sus socias y contribuye a construir un país más equitativo, diverso y sostenible. Desde cada región, REDMAD continúa impulsando una red de mujeres líderes que inciden, transforman y proyectan impacto con mirada de futuro.

La entrada Socias en Regiones: mujeres líderes impulsando impacto desde regiones se publicó primero en REDMAD.

En mercados saturados ya no lidera quien grita más fuerte, sino quien logra que la gente se detenga un segundo. Estamos en una época de sobrecarga informativa: miles de mensajes, decenas de plataformas, alertas permanentes. En este contexto, el llamado a la atención no es un detalle creativo, es una batalla estratégica por existir en la mente de tus clientas, equipos y stakeholders.

Neuromarketing y neurodiseño no son trucos de moda, sino marcos para decidir con creatividad y evidencia. Ayudan a optimizar tres filtros que el cerebro aplica a todo lo que ve: atención, emoción y memoria. Si tu liderazgo diseña con esos filtros en mente, el negocio lo aplaude.

Menos “supuestos”, más “cerebro”

Los equipos que piensan en el cerebro de su cliente trabajan con menos “yo creo” y más “sabemos que…”:

“Probemos esto porque sabemos que activa atención y recordación”.

 “Veamos qué pasa y midamos qué se vio, qué se sintió y qué se recordó”.

No se trata de manipular, sino de alinear intención estratégica con cómo realmente procesa la información el cerebro humano, considerando tres pilares: Atención, Emoción, Memoria

1. Atención: ganar 5 segundos en un mundo saturado

El cerebro ahorra energía por diseño. Por eso descarta la mayoría de los estímulos sin siquiera “mirarlos”. Para entrar en su radar necesitas contraste, novedad y relevancia personal.

Preguntas incómodas:

• ¿Tus informes ejecutivos capturan foco… o invitan al scroll mental?
• ¿Tus presentaciones tienen un mensaje central claro… o son 40 láminas de bullets planos?

2. Emoción: el verdadero motor de la acción

Decidimos con emoción y justificamos con razón. Placer, curiosidad, alivio, orgullo: esas son las monedas que mueven comportamiento.

• Una campaña que despierta curiosidad se abre paso entre el ruido.
• Una reunión que genera alivio frente a la complejidad gana adhesión.
• Un propósito que inspira orgullo impulsa desempeño sostenido.

La pregunta clave pasa de “¿qué queremos decir?” a “¿qué queremos que sientan y qué acción queremos que esa emoción gatille?”

3. Memoria: lo que queda cuando se apaga la pantalla

El “like” es barato, el recuerdo es costoso y valioso. La memoria se construye con:

• Narrativa simple: alguien, un problema, una solución.
• Repetición con variación: la misma idea, en formatos distintos.
• Picos y finales: momentos cumbre y cierres cuidados.

Piensa en tu último evento, webinar o town hall:
si mañana alguien de tu equipo cuenta la experiencia, ¿qué historia narra? Si no hay un momento nítido, no hubo diseño de memoria. Hubo logística.

Neurodiseño: cuando la forma ayuda al fondo (y no lo sabotea)

La clave es la fluidez cognitiva: cuanto más fácil es procesar algo, más confiable y atractivo se percibe.

Principios aplicables a presentaciones, reportes, apps internas o campañas:

Jerarquía visual nítida
1 gran idea, 3 apoyos, 1 llamada a la acción. No más.

Gestalt en acción
Lo que va junto, va cerca. Lo que es distinto, se separa. El orden se entiende más rápido que el caos.

Contraste real
No solo color: tamaño, grosor, espacio en blanco. El silencio visual también comunica.

Carga cognitiva limitada
Menos opciones visibles → más acción. Diseñar es también elegir qué NO mostrar.

Tipografía legible, mobile-first
El stakeholder ocupado te lee en el celular. Si tiene que hacer zoom, ya perdiste parte de su atención.

Microinteracciones
Pequeñas confirmaciones (“recibido”, “listo”, barras de progreso) generan una sensación de avance que el cerebro recompensa.

Ética por diseño
Transparencia, accesibilidad y cero dark patterns. El liderazgo confiable también se ve en el detalle de la interfaz.

Efectos perceptuales que sí mueven la aguja

Usados con criterio, algunos principios ayudan a destacar:

Pareidolia
El cerebro detecta rostros donde no los hay. Un guiño visual sutil puede transmitir calidez sin caer en lo infantil.

Bandwagon (efecto arrastre)
La prueba social funciona mejor cuando es específica y verificable: “12 clínicas similares ya implementaron este modelo”, no “todo el mundo lo hace”.

Peekaboo
Revelar de a poco: teaser hoy, desarrollo mañana, cierre la próxima semana. La curiosidad mantiene la atención.

Aversión a la “casi simetría”
Dos elementos casi iguales generan incomodidad. O los haces idénticos o los diferencias en serio. Muy útil en diseño de marcas, dashboards y decks.

El “viaje cerebral” de tu marca

Toda experiencia que lideras, un servicio, una campaña, un cambio organizacional, tiene tres momentos:

1. Expectativa: la promesa inicial
   ¿Qué cree la persona que va a ocurrir?
2. Experiencia: lo que realmente vive
   Trámites, conversaciones, tiempos de espera, claridad del mensaje, tono.
3. Memoria: lo que se lleva y comparte
   El relato que cuenta después: a su equipo, a su red, a sí misma.

Los picos y los finales definen la evaluación global. Puedes tener fricciones intermedias: si el momento cumbre y el cierre están bien diseñados, la historia que se cuenta sigue siendo positiva.

Checklist rápido

La próxima vez que revises una campaña, un onboarding o un comité, pregúntate:

• ¿Qué elemento captura atención en los primeros 5 segundos?
• ¿Qué emoción quiero activar y qué comportamiento espero?
• ¿Cuál es el momento pico de esta experiencia y cómo cuidaré el final?
• ¿El diseño facilita la lectura o castiga a quien tiene poco tiempo?
• ¿Qué microcambio puedo implementar esta semana para mejorar atención, emoción o memoria?

En un mundo donde todos pelean por la misma fracción de atención, las marcas, las empresas y las ejecutivas que diseñan pensando en el cerebro humano no solo comunican mejor: convierten segundos de atención en años de preferencia.

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Desde la Mesa de Innovación y Emprendimiento de REDMAD, impulsamos precisamente esa mirada: abrir espacios de aprendizaje, conexión y experimentación donde nuestras socias —directoras, gerentas generales y líderes de primera línea— puedan incorporar la innovación en el ADN de sus decisiones y estrategias. Innovar, desde esta perspectiva, no se trata solo de incorporar tecnología, sino de repensar la forma en que nos relacionamos, lideramos y colaboramos.

Inspiradas por el modelo de Orquestación Estratégica propuesto por el académico Alejandro Ruelas-Gossi, trabajamos bajo la convicción de que las organizaciones ya no deben operar como entidades aisladas, sino como plataformas que coordinan valor junto a otros actores del ecosistema. En lugar de competir por recursos o protagonismo, el desafío está en articular voluntades, capacidades y propósitos. Solo así podremos enfrentar desafíos complejos como la descarbonización, la digitalización inclusiva o la brecha de género en la innovación.

En este contexto, el pasado 16 de octubre, un grupo de socias de REDMAD visitó el Centro Tecnológico para la Innovación en la Construcción (CTEC), ubicado en el Parque Laguna Carén. Esta visita no fue solo una experiencia técnica, sino una oportunidad para vivenciar cómo la colaboración público-privada puede transformar una industria tradicional en un laboratorio vivo de innovación abierta y sostenible.

A través de la visión de su directora, Carolina Briones, conocimos el modelo de trabajo del CTEC: un espacio donde empresas, universidades, instituciones públicas y startups experimentan juntas para acelerar soluciones tecnológicas que respondan a desafíos reales de la industria. Lo que allí ocurre es un ejemplo concreto de cómo la innovación florece cuando se eliminan las fronteras entre sectores.

CTEC combina fondos públicos (60%) y servicios privados (40%), lo que permite financiar proyectos que de otra manera serían inviables. Su infraestructura promueve la experimentación aplicada, desde prototipados y simulaciones hasta pilotos en condiciones reales. Y sus líneas de trabajo abordan problemáticas clave del sector, como la reducción de residuos, el uso eficiente de recursos y la incorporación de tecnologías limpias.

Entre los ejemplos más inspiradores, destacan proyectos de impresión 3D para construcción, edificación modular, hormigones de bajo carbono y la incorporación de camiones eléctricos de Melón, todos con un denominador común: la búsqueda de sostenibilidad desde la innovación práctica.

Estos avances demuestran que la innovación no es una aspiración lejana, sino una consecuencia directa de la articulación inteligente entre los actores del ecosistema. Empresas que se atreven a compartir datos, universidades que transfieren conocimiento aplicado y políticas públicas que promueven la experimentación, crean un terreno fértil donde las ideas se convierten en impacto.

Desde la Mesa de Innovación y Emprendimiento REDMAD, reafirmamos nuestro compromiso con impulsar una innovación con propósito, sustentada en la colaboración genuina y la confianza mutua. Sabemos que transformar organizaciones —y por extensión, un país— requiere más que talento técnico: exige liderazgos conscientes, capaces de conectar visiones y construir alianzas que trasciendan intereses individuales.

Porque innovar no es solo crear algo nuevo. Es atreverse a co-crear. Es pasar del “yo” al “nosotros”. Es comprender que el conocimiento se multiplica cuando se comparte y que los grandes desafíos —como la sostenibilidad o la inclusión— no pueden resolverse desde un solo actor.

En este espíritu, la visita al CTEC no fue un punto de llegada, sino un punto de partida. Nos recordó que Chile tiene el talento, la capacidad técnica y el compromiso institucional para convertirse en un referente de innovación sostenible en la región. Pero, sobre todo, nos recordó que la innovación se activa con confianza y se expande con colaboración.

Imaginemos un Chile donde la colaboración sea el estándar y no la excepción. Donde la minería, la construcción, la agricultura y la tecnología avancen juntas. Donde la innovación genere empleos, bienestar y desarrollo sostenible. Imaginemos —y hagamos posible— un país donde innovar juntos sea la nueva forma de liderar.

Desde REDMAD, seguiremos trabajando para que esa visión se haga realidad: construyendo puentes entre sectores, conectando líderes con propósito y demostrando que la colaboración estratégica no solo impulsa la innovación, sino que la convierte en un motor de progreso compartido para todo el país.

La entrada Colaborar para Innovar: el poder de la conexión estratégica se publicó primero en REDMAD.

El 23 de julio de 2025 marcó un hito significativo en Chile con la aprobación de la ley «Más Mujeres en Directorios», una iniciativa que busca aumentar la participación femenina en las mesas directivas de las sociedades anónimas abiertas y especiales fiscalizadas por la Comisión del Mercado Financiero (CMF). 

Esta ley no es solo una medida de equidad, sino que representa una oportunidad invaluable para fortalecer la visión de sostenibilidad en la gobernanza corporativa de nuestro país, una tarea que desde REDMAD venimos impulsando con convicción.

Actualmente, la sostenibilidad, la innovación y la irrupción de la inteligencia artificial dejaron de ser tendencias, para convertirse en pilares esenciales en la toma de decisiones de las organizaciones. Los criterios de sostenibilidad ASG (ambiental, social y gobernanza) se han posicionado como herramientas clave para medir el impacto y la rentabilidad de las estrategias corporativas. 

Sin embargo, diversas cifras en Chile son preocupantes: el 51,6% de los directorios declara tener poco conocimiento respecto a los criterios ASG (Acción Empresas & ESE, 2023), y solo el 3% de los directores en el país tienen experiencia demostrada en temas ASG (Mazars Chile, 2023). Por otro lado, la representación femenina en directorios apenas alcanza 16,5%, con empresas que aún reportan cero mujeres en sus mesas (CMF, 2023).

La sostenibilidad es rentable. Empresas que la integran en su estrategia de innovación logran un 15% más de éxito. Este es el valor que las mujeres en directorios aceleramos, demostrando que un sólido desempeño ESG reduce el costo de capital y los fondos de inversión superan a sus pares» (Paulina Leigthon)

Es en este contexto de crecientes expectativas en sostenibilidad, innovación y criterios ASG donde la nueva ley «Más Mujeres en Directorios» adquiere una relevancia trascendental. Y desde organismos del Estado (Subsecretaría de Economía y Ministerio de la Mujer y Equidad de Género) la visión expresada es clara: la mayor participación femenina en la toma de decisiones empresariales no es solo una necesidad, sino una demanda del mercado, impulsando espacios más diversos y, por ende, más productivos. 

La ley impulsa una transformación relevante en los directorios, sumando visiones diversas que potencian la estrategia empresarial. La participación femenina eleva la capacidad de anticipar riesgos y generar valor sostenible, alineando decisiones con un propósito claro” (Andrea Verdugo)

Oportunidades que trae la nueva ley para la Sostenibilidad

Las mujeres, con su visión estratégica, sensibilidad socioambiental y enfoque colaborativo, están impulsando una transformación real desde los cargos de alta dirección. 

En una reciente columna de REDMAD, las expertas Margarita Ducci de Red Pacto Global Chile y Ulrike Broschek de Fundación Chile, coincidieron en que la sostenibilidad necesita un liderazgo diverso e inclusivo para ser más efectivo y transformador, y que la incorporación de la mujer en espacios de influencia ha sido un factor potenciador para acelerar una agenda socioambiental. Ambas destacan la empatía femenina de conectar desde lo local a lo global, la sensibilidad con las futuras generaciones y el legado que se deja, desde una mirada más innovadora y abiertas a nuevas formas de gestión, traduciendo inquietudes en estrategias concretas. 

Este liderazgo femenino, según ambas especialistas, aporta una nueva narrativa donde el cuidado, la colaboración y la resiliencia son activos estratégicos. Además, Ducci señaló que, si bien solo el 12% de los miembros de directorios declara comprender en profundidad los temas de sostenibilidad, hoy hay muchas mujeres preparadas profesionalmente para conducir esta agenda.

En sostenibilidad ambiental las organizaciones tienen que movilizarse con propósito frente a desafíos y oportunidades que emergen del cambio climático y economía circular. En los directorios las mujeres líderes pueden anticipar riesgos e impulsar innovación para construir empresas resilientes, competitivas y coherentes con el futuro que queremos” (Katherine Martinez)

Desafíos a considerar para una verdadera integración

La Ley N°21.757, publicada el 19 de agosto de 2025 y que entrará en vigencia el 1° de enero de 2026, establece límites graduales a la representación máxima por sexo en los directorios, comenzando con un 80% entre 2026 y 2028, disminuyendo a 70% entre 2029 y 2031, para llegar finalmente a un 60% a partir de 2032. Sin embargo, el verdadero desafío va más allá del cumplimiento formal de cuotas. 

La ley considera inicialmente un modelo de «cumplir o explicar», donde las empresas deberán justificar públicamente si adoptan o no la sugerencia de cuota de género. Si los objetivos no se logran, la CMF evaluará la implementación y podría aplicar una cuota obligatoria transitoria, y el cumplimiento pasará a ser obligatorio a partir de 2032 si al menos el 70% de las sociedades no cumplen y menos del 5% tiene directorios compuestos exclusivamente por un mismo sexo.

El riesgo en la aplicación de la ley es su acción superficial y enfocada únicamente en el número. Si esto sucede, las empresas pueden cumplir, pero no integrar, perdiendo la oportunidad de enriquecer sus equipos directivos con la diversidad de talentos, perspectivas y experiencias que son vitales para su sostenibilidad y resiliencia” (Fabiola Millanao)

Según datos del estudio de género 2025 de la CMF, Chile se encuentra entre el 25% inferior del ranking global de participación femenina en cargos directivos, con solo un 17% de representación, muy por debajo de la mediana internacional del 36,4%. Esto refleja un desafío estructural que esta ley busca abordar, pero que requerirá que las empresas avancen más allá del cumplimiento formal de cuotas y comiencen a diseñar procesos robustos de selección, desarrollo y preparación de talento. 

El verdadero reto está en preparar a las personas que ocuparán estos cargos y abrirse a nuevos talentos. La diversidad no es solo un número; es la integración de perspectivas, experiencias y conocimientos que enriquecen las decisiones estratégicas y aumentan la resiliencia de las organizaciones, y en consecuencia la sostenibilidad de sus resultados.

Desde REDMAD hemos notado que la sostenibilidad no debe quedarse en un «área de especialidad», sino que debe integrarse en toda la operación y en la cultura de la empresa. Esto requiere que los directorios reflexionen sobre los riesgos y oportunidades que generan los desafíos socioambientales para el negocio y desafíen al comité ejecutivo a generar las condiciones para una estrategia de sostenibilidad integrada. 

El Segundo Informe de Equidad Empresarial y Buen Gobierno Corporativo de ChileMujeres y el IDDC, basado en información de 2023, ya destacaba que persisten desafíos significativos, como la necesidad de reducir las brechas de género en representación y liderazgo, donde las mujeres representan únicamente el 17,2% de los directorios, y que los directorios aún deben fortalecer su liderazgo en decisiones estratégicas no financieras.

La nueva Ley de Más Mujeres en Directorios va más allá del hito normativo; es un catalizador de cambio. Es una oportunidad única para que mujeres con visión de alta dirección impulsemos un nuevo tipo de liderazgo, instalando una agenda de sostenibilidad con acciones concretas y de impacto en las organizaciones” (Claudia López)

El llamado a ser agentes de cambio

Desde la Mesa Temática de Sustentabilidad de REDMAD, hemos liderado el desarrollo de un programa de formación y talleres especializados para contribuir a reducir las brechas en ASG y relevar a las mujeres como agentes de cambio fundamentales en la promoción de prácticas corporativas responsables. 

El 2024 abordamos temas cruciales como estrategias ASG, reducción de emisiones, aspectos sociales, finanzas verdes y gobierno corporativo sostenible. Durante 2025 continuamos nuestro programa impulsando temas adicionales clave, incluyendo cómo reportar eficazmente los avances en sostenibilidad, el impacto en el valor del negocio de los programas de vinculación comunitaria, y próximamente el análisis del progreso de la sostenibilidad en industrias clave del país.

La sostenibilidad es la máxima expresión de la eficiencia operativa. Las mujeres en directorios aportamos una visión que transforma riesgos ASG en oportunidades de valor a largo plazo. Una gestión estratégica de la sostenibilidad protege el negocio y se convierte en una ventaja competitiva” (Magdalena Ortega)

La Ley «Más Mujeres en Directorios» es un poderoso catalizador, pero su éxito dependerá de que las empresas, los directorios y, especialmente, las mujeres líderes, abracemos este desafío con proactividad. La sostenibilidad ya no puede tratarse como un tema secundario. Debemos reflexionar, aprender y movilizarnos. Preguntarnos qué necesitamos saber, qué habilidades debemos adquirir y cómo podemos generar un impacto tangible en nuestro entorno.

La invitación está abierta. Juntas estamos transformándonos en agentes de cambio, liderando el camino hacia un futuro más consciente y sostenible. Al integrar la diversidad y la sostenibilidad en el núcleo de la estrategia empresarial, los directorios no solo cumplirán con la normativa, sino que fortalecerán la reputación, atraerán inversión y mejorarán la competitividad en un mercado donde la sostenibilidad y la diversidad ya no son diferenciadores, sino expectativas básicas.

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Cumplido este objetivo en sede legislativa, nos toca mirar a futuro, pues ahora comienzan varios desafíos que involucran a distintos actores de la sociedad. Como hemos enfatizado muchas veces, talento femenino en Chile existe en abundancia; de ahí que empresas, headhunters, la academia, reguladores y, por cierto, las mujeres, tenemos un rol en lograr que este se visibilice y crezca. 

A las empresas: preparen su propio talento

Una de las tareas centrales que nos impone este nuevo escenario es que las organizaciones se preocupen del balance de género en todos los niveles jerárquicos, apoyando el camino de liderazgo tanto de hombres como de mujeres a través de la adquisición de competencias estratégicas y experiencia en gobernanza. Apostar por el talento interno, desde etapas tempranas, es una forma efectiva y genuina de construir directorios más representativos.

A los headhunters: ampliar la mirada

El mundo del executive search también tiene un papel clave, específicamente en ampliar sus fuentes de búsqueda y explorar nuevos espacios de talento. Hoy existen decenas de organizaciones, redes y bases de datos que agrupan a mujeres profesionales altamente calificadas. Solo en REDMAD, por ejemplo, se congregan más de 500 mujeres, muchas de ellas ya preparadas y otras en proceso para asumir los desafíos que implica un directorio. Esto demuestra que hay una amplia base de mujeres listas y motivadas para asumir responsabilidades en la alta dirección, y también que estas redes pueden ser grandes aliadas en el nuevo escenario que se abre. Al mismo tiempo, es fundamental recordar que en la complementariedad está el valor, y en ese sentido, el rol de los headhunters no debe limitarse a cumplir con un mandato, sino a velar para que muchas mujeres distintas accedan a los directorios.

A la academia: creer que se puede

El camino a la alta dirección no comienza cuando la carrera profesional está madura. En esa línea, en la etapa universitaria es muy relevante que se les transmita a las estudiantes -sin distinción de área de estudios- que ser directora de empresas es posible y que, si bien es un camino que requiere de planificación y gestión, puede estar en su horizonte si así se lo proponen. 

A las mujeres: persistir para avanzar

A lo largo del tiempo, las mujeres hemos demostrado con creces que el talento no tiene género. Sin embargo, también sabemos que eso no basta, pues el acceso a posiciones de liderazgo está determinado por múltiples factores. En nuestro estudio “Abriendo la Caja Negra” (2016), identificamos que el éxito profesional de las mujeres está estrechamente vinculado a su capacidad para avanzar de forma sostenida en sus trayectorias. Pero esto no ocurre en el vacío, pues requiere entornos laborales transparentes, desafiantes y políticas que faciliten la integración entre trabajo y vida personal.

Aunque varios de estos elementos dependen de las organizaciones, las propias mujeres también tenemos espacios de acción, activando estrategias que nos posicionen hacia la alta dirección. Nuestro estudio de 2024 Abriendo la Caja Negra 2.0 muestra, por ejemplo, que hombres y mujeres valoran por igual el desarrollo profesional, pero también evidencia ciertas diferencias: ellas tienden a mostrarse más cautelosas al momento de asumir nuevos desafíos, expresar sus opiniones o vincularse con figuras influyentes. Reconocer estas brechas nos permite abordarlas y avanzar con decisión hacia espacios de liderazgo.

A los reguladores: políticas de conciliación efectivas

El balance de género en el liderazgo requiere condiciones que permitan a más mujeres desarrollarse profesionalmente, sin sacrificar otros ámbitos de su vida. Por eso, avanzar en políticas públicas que favorezcan la corresponsabilidad, la conciliación de la vida laboral con la familiar y que no encarezcan la contratación femenina es parte inseparable del desafío.

Para REDMAD, la futura ley Más Mujeres en Directorios constituye un enorme logro. Se trata de una norma con un potencial transformador enorme, pues contribuirá a que las organizaciones busquen el talento en todas partes, beneficiándose ellas y, por ende, el país. Es momento de abrir las conversaciones que contribuirán a que eso sea prontamente una realidad.

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Desde la Mesa de Marketing y Ventas REDMAD, hemos sido testigos de cómo el trabajo en equipo cuando nace del propósito compartido no solo nos hace avanzar, sino que nos eleva. Porque construir una marca no es solo diseñar mensajes ni proyectar una imagen al exterior. Es, ante todo, sembrar identidad, cultivar pertenencia y generar coherencia interna. En tiempos donde la velocidad del cambio es abrumadora, sostener una marca requiere mucho más que creatividad o estrategia. Requiere visión colectiva, adaptabilidad, valentía para desaprender y una profunda conexión entre quienes la construyen desde adentro. Y aquí es donde la colaboración se vuelve virtuosa.

Cuando trabajamos con apertura, escuchándonos, aportando desde nuestras fortalezas y respetando nuestras diferencias, se enciende algo más que productividad: se enciende el compromiso real. Aparece la innovación, la confianza, y ese intangible tan preciado: la seguridad psicológica. Porque cuando nos sentimos seguras para proponer, equivocarnos y crear, entonces aparece lo mejor de nosotras. Y cuando eso ocurre, la marca florece desde adentro.

En el libro Adaptive Capacity, Juan Carlos Eichholz lo explica con claridad: “La adaptabilidad no es solo una respuesta al cambio. Es una capacidad que se construye en comunidades que confían, que colaboran y que tienen un propósito claro.”

 Y agrega una idea que resuena profundamente con lo que estamos viviendo como red de mujeres de alta dirección: “Seguir vigentes no depende solo de lo que sabemos, sino de cómo somos capaces de leer lo que cambia, soltar lo que ya no sirve y adaptarnos con visión y solidez.”

Esta frase es casi un manifiesto para quienes lideramos equipos que gestionan marcas, comunicaciones y ventas en este nuevo mundo. Nos recuerda que ser relevantes no es solo una tarea técnica, es un ejercicio emocional, humano y colectivo. Hoy más que nunca, construir valor de marca requiere cultivar vínculos dentro de nuestros equipos, impulsar conversaciones con sentido, promover la escucha activa y atreverse a innovar desde la colaboración.

Nuestra mesa de marketing y ventas de REDMAD es un equipo colaborativo que vibra con propósito, que se articula con generosidad y que vemos que en un mundo dominado por tecnologías innovadoras que avanzan exponencialmente, el área de marketing y las ventas, no sobrevive siendo la más fuerte, sino la más adaptable: la que aprende más rápido, personaliza mejor y conecta más profundo transformando la experiencia de este cliente que también evoluciona.

Son también los primeros en percibir lo que vibra en el entorno: tendencias, necesidades, cambios de comportamiento. Son antenas y amplificadores, pero también guardianes de la coherencia de marca. Por eso, cuando los equipos colaboran con visión, empatía y foco, se convierten en una fuerza imparable. No se trata solo de posicionar un producto o alcanzar metas comerciales. Se trata de construir conexiones de largo plazo, capaces de adaptarse, generar confianza, y abrir caminos para que el propósito de la organización se exprese en cada punto de contacto.

“El marketing inspira, las ventas concretan, pero juntas construyen futuro.”

Por: Mesa de Marketing y Ventas REDMAD

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