Redarquía: el modelo organizacional que transforma la jerarquía tradicional

25 septiembre 2024

En un mundo en constante evolución, las organizaciones están adoptando modelos más horizontales y colaborativos. La redarquía –un enfoque basado en redes de trabajo flexibles y distribuidas– no solo impulsa la innovación y la agilidad, sino que también abre nuevas oportunidades para la equidad de género. Aquí, tres expertos en el tema reflexionan sobre cómo este modelo está transformando las dinámicas laborales y los estilos de liderazgo.

Imaginemos una organización redárquica: los colaboradores se mueven entre áreas comunes y participan en diversas iniciativas, según sus intereses y habilidades, porque –más que niveles fijos de poder o jerarquías rígidas–, hay nodos. Así, los equipos se forman de manera orgánica y fluida, según las necesidades de los proyectos.

Todos y todas pueden aportar ideas y tomar decisiones, independientemente de su posición formal. ¿Y quién lidera? Pues, los líderes surgen desde cualquier punto de la red organizacional. Diferentes personas toman la iniciativa –sin necesidad de tener un cargo de jefatura– y actúan como facilitadores del trabajo en red. La información fluye libremente entre departamentos, hay una cultura de confianza y transparencia. En lugar de competir por posiciones jerárquicas, los colaboradores buscan generar el mayor impacto posible, fomentando la innovación, la agilidad y la adaptabilidad.

Así podría verse una institución redárquica, un modelo de organización que comienza a tomar fuerza en algunas empresas, donde la estructura organizativa es descentralizada, basada en la colaboración y la distribución horizontal del poder.

Uno de los pioneros en Latinoamérica en estudiar el tema ha sido el argentino Marcelo Márquez, con la publicación de su libro “Liderazgo, gestión de equipos y redarquía”, en 2011. Este doctor en Administración de Negocios, y actual profesor e investigador en la Universidad Autónoma de Guadalajara, plantea que las jerarquías piramidales, especialmente en Latinoamérica, están relacionadas con una cultura organizacional militarizada que impone rigidez.

“Hemos vivido estructuras y procesos marcados por ideas militares. Esta estructura ofrecía seguridad para algunas generaciones, pero para los nativos digitales no coincide con la realidad que ellos perciben y demandan”, señala Márquez. Estos jóvenes valoran más la flexibilidad y la autonomía en su entorno de trabajo, algo que la redarquía permite.

Más equipos y menos personas

El español Javier Creus, fundador de Ideas for Change y considerado uno de los pensadores más innovadores en torno a los modelos de negocio abiertos y la economía colaborativa, señala que la redarquía es una respuesta natural a los cambios sociales y tecnológicos que están transformando la forma en que trabajamos.

“El progreso ocurre a través de la cooperación entre diferentes, y la innovación se adopta más fácilmente cuando las personas que la aplicarán participan en su diseño”, afirma Creus, y añade que el principal cambio en la redarquía es promover “más equipos y menos personas”, es decir, fortalecer el trabajo colaborativo por sobre la dependencia individual en las figuras de autoridad.

Creus también menciona que, en un entorno redárquico, la información se comparte libremente en lugar de imponer instrucciones jerárquicas, lo que permite a los equipos tomar decisiones más alineadas con los objetivos de la organización. En contraste, las jerarquías tradicionales tienden a limitar el flujo de ideas desde los niveles inferiores.

Redarquía con enfoque de género

Una de las grandes ventajas de la redarquía es su capacidad para reducir las brechas de género y promover una mayor equidad en el liderazgo. El consultor español José Cabrera, autor de “Redarquía. Más allá de la jerarquía”, –obra clave en la difusión de este concepto en Europa– subraya que “la redarquía no es solo un modelo organizacional, sino una filosofía que pone a las personas y sus conexiones en el centro del trabajo”. Cabrera, quien además es CEO de Cabrera Management Consultants, explica que la flexibilidad y la descentralización del poder en la redarquía son claves para enfrentar los desafíos del entorno laboral contemporáneo.

En este sentido, el entorno flexible que ofrece la redarquía ayuda a las mujeres a superar desafíos comunes en el entorno laboral, como la conciliación entre la vida personal y profesional, ya que en una redarquía se valoran los resultados por encima del tiempo en la oficina.

Javier Creus también coincide al señalar que las redes son “terrenos de juego compartidos”, donde las habilidades blandas como la empatía y la capacidad de construir consenso son altamente valoradas, lo que permite a las mujeres destacar en roles que en las jerarquías tradicionales están limitados por el “techo de cristal”.

Un techo que, precisamente, deja de existir en la redarquía. Como explica Marcelo Márquez, “las lógicas jerárquicas que perpetúan el techo de cristal se diluyen. En un sistema donde el mérito y la contribución tienen más peso que el cargo, la redarquía se presenta como un modelo que reduce los sesgos inconscientes y conscientes, permitiendo que el liderazgo femenino emerja de manera natural y reduciendo los sesgos de género”, comenta.

Transición hacia la redarquía

La transición de una estructura jerárquica hacia una redárquica es un proceso desafiante pero posible. José Cabrera sugiere que muchas organizaciones optan por un modelo híbrido, donde ciertas áreas mantienen una estructura jerárquica para asegurar estabilidad y control, mientras otras adoptan principios redárquicos para fomentar agilidad y colaboración. Este enfoque permite a las empresas gestionar tanto la estabilidad como la exploración de nuevas oportunidades. Sin embargo, Cabrera advierte que uno de los principales desafíos es la coexistencia de ambos modelos: las áreas jerárquicas, centradas en el control, pueden entrar en conflicto con la flexibilidad que demanda la redarquía.

En cuanto a la gestión del cambio, Javier Creus propone un enfoque pragmático, donde los líderes deben “crear el vacío”, es decir, dar un paso atrás para empoderar a los equipos a tomar decisiones sin la intervención directa de la alta dirección. La clave está en combinar la confianza y el control de manera estratégica. Marcelo Márquez propone que la transición debe empezar con un diagnóstico cultural profundo: “Para implementar un cambio hacia la redarquía, se debe identificar qué tan arraigadas están las creencias en torno a la estructura jerárquica rígida y trabajar en transformar esa cultura de manera gradual. Las empresas pueden implementar elementos redárquicos en fases piloto, permitiendo que la organización aprenda de estos experimentos y luego extienda el modelo a toda la estructura”, explica.

Los estilos de liderazgo necesarios para la redarquía

Para que la redarquía funcione de manera efectiva, es necesario adoptar nuevos estilos de liderazgo que difieren radicalmente del liderazgo tradicional jerárquico. Marcelo Márquez destaca que el liderazgo en una estructura redárquica debe estar orientado hacia la apertura, la confianza y la descentralización. “El líder en una redarquía no se posiciona como el centro del poder, sino como un facilitador del trabajo en red, promoviendo la transparencia, la colaboración y el flujo de ideas”, afirma Márquez.

Javier Creus introduce el concepto de líderes ambidiestros: aquellos que son capaces de equilibrar la estabilidad de las estructuras jerárquicas con la flexibilidad de las redes. Estos líderes deben ser capaces de fomentar una cultura de aprendizaje continuo, permitiendo que los equipos se autoorganicen y tomen la iniciativa. En este sentido, el liderazgo redárquico no se centra en el control, sino en la confianza y el empoderamiento, lo que permite a las organizaciones ser más ágiles y adaptativas en un entorno cambiante.

Por su parte, José Cabrera subraya que el éxito de la redarquía depende en gran medida del liderazgo distribuido y de la capacidad de los líderes para aceptar que no todo se puede controlar. “El verdadero liderazgo en una redarquía es aquel que fomenta la colaboración entre diferentes áreas y niveles, promoviendo una cultura de confianza donde el fracaso no es castigado, sino visto como una oportunidad de aprendizaje”, finaliza.