El valor de las empresas Future Ready

30 enero 2025

Claudia Marfin, directora de empresas y socia de Ready 2 Digital (R2D) y ChangeMaker Leaders, explica el modelo Future Ready. Según datos del CISR del MIT este ha permitido a múltiples compañías lograr un crecimiento promedio de los ingresos del 17% y un margen neto por sobre un 14% de lo que genera la industria.

“No estamos en época de cambio, sino en cambio de época”. Con esta frase, Claudia Marfin, socia de Ready 2 Digital (R2D) y ChangeMaker Leaders, define la importancia de que las empresas evolucionen sus modelos de negocio en el marco de la economía digital, apalancadas en herramientas como el modelo Future Ready.

“Ser digital” no se trata solo de incorporar nuevas tecnologías. Es una transformación integral que comienza en los directorios y el equipo ejecutivo para luego permear hacia toda la organización, donde los líderes deben ajustar su visión para observar el mundo de manera completamente diferente. Este enfoque permite entender que “la estrategia digital es la estrategia del negocio”, marcando un antes y un después en cómo las empresas abordan sus objetivos y su sostenibilidad a largo plazo, explica.

Claudia cuenta que en R2D están empleando en empresas chilenas metodologías utilizadas por algunas de las compañías más exitosas del mundo, entre ellas el modelo Future Ready del Center for Information Systems Research (CISR) del MIT. “Este programa nos abrió la perspectiva sobre las capacidades que hoy deben desarrollar las compañías para prosperar en la economía digital, cuyo modelo promueve que las empresas trabajen sobre dos grandes ejes: la eficiencia y encantar a sus clientes desarrollando productos y experiencias atractivas. Lo distintivo es que, con ambidiestralidad, hacen ambas cosas al mismo tiempo”, explica Claudia quien es psicóloga y coach y cuenta con 25 años de experiencia en consultoría de alta dirección.

Pero no es algo fácil de implementar, advierte Claudia, indicando que solo el 22% de las empresas que fueron parte del estudio de MIT CISR están en ese nivel y avanzando. “Ahora, los resultados que logran, si combinan esos dos ejes, son extraordinarios; porque se logra un crecimiento promedio de los ingresos del 17% y un margen neto por sobre un 14% de lo que genera la industria o sector de referencia. Entonces, al final, vale la pena porque trae resultados”, analiza.

DBS Bank: caso de éxito de Future Ready en el mundo

El Center for Information Systems Research (CISR) del MIT ha publicado casos en los cuales se ha implementado el modelo Future Ready con gran éxito.

Uno de ellos es el caso de estudio de DBS Bank, en el cual se presenta la segunda fase de su transformación digital, tras completar la primera fase de la transformación (2009-2014) que transformó radicalmente toda la empresa para la innovación digital.

DBS inició su segundo impulso digital en 2015 para abordar las amenazas cada vez más emergentes de las empresas de tecnología financiera y las restricciones institucionales a la expansión orgánica impulsada por adquisiciones. Para DBS, esta transformación digital fue un viaje continuo en la construcción de una empresa de próxima generación. Se centró en el desarrollo de las capacidades básicas para prepararse para un futuro digital al volverse digital hasta la médula, integrando la banca en la experiencia del cliente y creando una empresa emergente de 26.000 personas, según publica MIT.

Algunas ideas que se extraen del caso, las menciona David Gledhill, director general de información de DBS Bank, “realizamos un diagnóstico integral de sus competencias tecnológicas, infraestructura y tendencias tecnológicas emergentes. Un equipo de DBS también visitó algunas de las empresas de tecnología más importantes del mundo para obtener información valiosa y aprender cómo implementar las mejores prácticas líderes en la industria en el banco”.

“Empezamos a aprender cómo funcionan las mejores organizaciones tecnológicas, cómo diseñan los sistemas, cómo piensan en la experiencia del cliente, cómo piensan en la experimentación, cómo se mueven rápidamente, también aprendimos sobre su cultura y qué elementos culturales podíamos incorporar. El momento más revelador para mí fue que ninguna de estas empresas comenzó diseñando las cosas como debían ser”, publica el caso de estudio.

Establecieron cinco elementos para convertirlos en la misión tecnológica de DBS para construir su canal de distribución con escalabilidad, velocidad de comercialización e innovación continua para estar a la par de las empresas tecnológicas más importantes: organizarse para el éxito, diseñar para sistemas modernos, automatizar todo, desarrollar equipos ágiles de alto rendimiento y pasar del “proyecto” a la “plataforma”.

Las empresas en Chile

Marfin considera que hay distintos elementos que indican que Chile va avanzando en la dirección correcta. “El gran desafío hoy es cómo generar y capturar valor en la economía digital. Es necesario hacer ese cambio y están pasando cosas en la dirección correcta. La pandemia fue una gran impulsora para esta transición. Por ejemplo, hubo todo un avance en materia de comercio electrónico, y hay compañías que vienen haciendo grandes inversiones desde hace tiempo”, señala.

Otro ejemplo, añade, es que en Chile hay cierto liderazgo en materias fintech frente a otros países de la región, sobre todo lo que respecta a pagos electrónicos. “Si nos comparamos con algunos vecinos, estamos mucho más avanzados en esos temas”, explica. “El índice del Centro de Estudios Públicos de madurez digital –que analiza empleo, plataformas digitales, cambios en los hábitos de consumo de comercio electrónico y medios de pago–, muestra que Chile está por sobre la media con un puntaje de 55%. En los últimos años, se ha avanzado de manera importante, tanto por el efecto pandemia, como por los esfuerzos del sector privado y algunas iniciativas del Estado”.

El mindset digital

Al analizar la madurez de los directorios de las empresas respecto a la adopción e incorporación de nuevas tecnologías, Claudia Marfin considera que falta avanzar aún más.

“En 2024, en ChangeMaker Leaders hicimos un estudio a partir de las cartas de los presidentes de las empresas IPSA. Entre los tres temas más abordados por las compañías, aparte de todo lo relacionado con el contexto económico, salía la transformación digital. Sin embargo, la inteligencia artificial, aparecía entre las últimas menciones”, dice.

Para ella, la explicación está en que la transformación digital ha sido entendida como un esfuerzo por automatizar y digitalizar, pero no como todo lo que realmente significa “ser digital”. Es decir, la capacidad de proyectar el futuro a partir de un mindset digital y ser capaz de crearlo a partir de la innovación. “Debemos seguir innovando, pensar digital y tener un nuevo mindset donde toda la organización está volcada a generar y desarrollar nuevas propuestas y ofertas para el cliente, pensando en él de manera digital”, propone.

Para ella, el desafío radica en que la transformación digital ha sido percibida como un simple esfuerzo por automatizar y digitalizar procesos, cuando en realidad implica un verdadero “ser digital”. Esto significa proyectar el futuro con un mindset digital, liderando desde un enfoque generativo que no solo busca la eficiencia y adaptación organizacional, sino que transforma profundamente la cultura empresarial. “Debemos seguir innovando, pensar digitalmente y adoptar un nuevo mindset donde toda la organización esté enfocada en crear y ofrecer propuestas innovadoras para el cliente, pensando en él de manera digital”, enfatiza.

Después se debe adoptar un lenguaje común donde estén todos alineados y, posteriormente, pensar en cómo moverse hacia el Future Ready. Esto tiene implicancias importantes en términos de inversión, dedicación de tiempo, toma de decisiones y definición de recursos, por lo que hay todo un tema de formas de trabajo y transformación cultural que se van activando, explica la experta.

“Los directorios tienen que estar muy involucrados y tener las capacidades y conocimientos. No es necesario que sean expertos tecnológicos, pero sí que entiendan las implicancias. Porque en estos casos, el riesgo de no hacer un cambio es probablemente mucho mayor que el de hacerlo”, finaliza.