Sostenibilidad corporativa: Rompiendo la burbuja

20 marzo 2023

Lucía Martínez Caro, Ingeniera Comercial de la Pontificia Universidad Católica, magíster en Gestión de la Sostenibilidad de la Universidad Del Desarrollo, especialista en Sostenibilidad Corporativa e integrante de la Mesa de Sustentabilidad REDMAD.

Cada día escuchamos más sobre la importancia para las empresas de contar con un área de sostenibilidad, o al menos, un@ “encargad@ del tema”. Este es un muy buen primer paso, pero tiene un riesgo: El dejar “los temas de sostenibilidad a cargo del área de sostenibilidad”.

El camino de la sostenibilidad corporativa tiene varias etapas: Primero, las empresas comienzan desde el cumplimiento (compliance), con foco en lo que exige la ley o la norma. Luego, en una segunda etapa, buscan ir más allá de compliance a través de iniciativas que aborden elementos sociales y/o ambientales de la cadena de valor.

Acciones de RSE, relacionamiento comunitario, “green housing”, o iniciativas que aporten a la reputación corporativa lideradas (y muchas veces, también gestionadas) por el área de sostenibilidad. En esta etapa, la responsabilidad sobre los KPIs de sostenibilidad radica en el área de sostenibilidad (1 o 2 personas). Una tercera etapa, es la de empresas que efectivamente tienen una gestión integrada de la sostenibilidad. En esta etapa, se mira toda la operación, todo el negocio, con los lentes de la sostenibilidad. Esto es, desde la mirada de impactos, riesgos y oportunidades sociales y ambientales.

El equipo de operaciones, por ejemplo, pasa de buscar eficiencias a ecoeficiencias (agua, energía, residuos), el de compras, a preguntarse por cómo es la cadena de abastecimiento y los impactos ambientales y sociales de esta. Marketing se pregunta por la materialidad del merchandising, el impacto ambiental de los eventos y cómo las comunicaciones se hacen responsablemente cuidando de no caer en greenwashing. Finanzas, por su parte, se pregunta cómo la política de pagos puede ayudar a promover y desarrollar pymes, además de, desde la estrategia, por los temas materiales de la industria en la cual se desempeña (SASB, por ejm), y si esta no corre riesgo de caer en listas negras de inversionistas por cambio climático o regulación. El área comercial, o de diseño de productos, se pregunta cuáles son las preocupaciones en términos de sostenibilidad de nuestros clientes y dolores al respecto para abordarlos (curiosamente, cuando se le pregunta a empresas que venden B2B si han leído el reporte de sostenibilidad de sus principales clientes para ver cuáles son sus riesgos y desafíos declarados y con ello, ofrecerles soluciones en esa línea, muchas ponen cara de sorpresa).

En esta etapa, todas las áreas tienen algún KPI relacionado a la estrategia de sostenibilidad de la compañía (por eso, el rol de RRHH) y acciones que sostienen a dicha estrategia. Está en la cultura de la empresa.

¿Qué necesitamos para pasar de la etapa 2 a la 3? Primero, capacitar a las personas de las distintas áreas en lo básico de la sostenibilidad, con foco en su área. Esto implica darles nuevas herramientas para que se desarrollen desde donde son expertos, con los lentes de la sostenibilidad. No se trata de que hagan más, sino de que hagan distinto. Luego de esto, empoderar y dar espacio para que propongan acciones en su área de influencia, integrando dentro de esta la gestión de la sostenibilidad, y nominar embajadores por área que ayuden a sostener la cultura. Finalmente, y como una evolución natural del proceso, ir incorporando KPIs por área que también atiendan los objetivos de sostenibilidad corporativa, idealmente propuestos por las mismas áreas. Estos KPIs además, deberían ser considerados en el proceso de evaluación de desempeño.

¿Puede lograr solo el área de sostenibilidad sostener el paso de la etapa 2 a la 3? Definitivamente no. Se requiere una reflexión a nivel del Directorio, miembro colegiado que tiene dentro de sus funciones el velar por el valor sostenible en el tiempo de la compañía y por ende, debe tener una mirada de más largo plazo.

Preguntarse, por ejemplo, ¿cuáles son los riesgos y oportunidades para nuestro negocio que se generan a partir de los desafíos socioambientales? ¿Qué tanto depende nuestra cadena de abastecimiento de recursos naturales y qué tanto se vería afectada por el cambio climático? ¿Cómo estamos contribuyendo al manejo sostenible de estos recursos? ¿Qué nos piden, no tan solo los clientes o consumidores, sino que los stakeholders estratégicos? ¿Es realmente sostenible nuestro negocio tal y como está? Luego de esta reflexión, desafiar al comité ejecutivo para ir generando las condiciones para una estrategia de sostenibilidad integrada a la de la compañía.

Todos podemos aportar entonces a que la gestión de la sostenibilidad esté realmente integrada a la empresa, o mejor aún, que sea la forma de gestionar los negocios. La sostenibilidad no es entonces tarea del área correspondiente, sino que de todos los colaboradores de la compañía.

“Rompamos la burbuja” y hagamos que la sostenibilidad efectivamente se vuelva transversal.